Por que os programas de desenvolvimento de liderança fracassam?

Você terá que evitar quatro erros comuns. Com isso você poderá ajudar a empresa a desenvolver líderes mais fortes e capazes, economizando tempo e dinheiro e aumentar o entusiasmo da equipe.

 

Durante anos, as organizações gastaram tempo e dinheiro aprimorando as capacidades dos gerentes e nutrindo novos líderes. Somente as empresas americanas gastam quase US$ 14 bilhões anualmente no desenvolvimento de liderança. Faculdades e universidades oferecem centenas de cursos de graduação em liderança, e o custo de ofertas personalizadas de desenvolvimento de liderança de uma importante escola de negócios pode chegar a R$ 150.000 por pessoa.

Além disso, quando mais de 500 executivos foram convidados a classificar suas três principais prioridades de capital humano, o desenvolvimento da liderança foi incluído como prioridade atual e futura. Quase dois terços dos entrevistados identificaram o desenvolvimento da liderança como sua principal preocupação. Apenas 7% dos gerentes seniores consultados por uma escola de negócios do Reino Unido acham que suas empresas desenvolvem líderes globais de maneira eficaz, e cerca de 30% das empresas americanas admitem que falharam em explorar plenamente suas oportunidades de negócios internacionais porque lhes falta líderes suficientes com a capacidade ideal para o cargo.

1. Contexto negligenciado

O contexto é um componente crítico da liderança bem-sucedida. Um líder brilhante em uma situação não necessariamente se sai bem em outra. Os estudos acadêmicos mostraram isso, e nossa experiência confirma isso. O CEO de uma grande empresa de serviços europeia que conhecemos possuía um histórico excelente quando os mercados estavam crescendo rapidamente, mas ele falhou em fornecer orientações claras ou impor disciplina financeira às unidades de negócios do grupo durante a mais recente crise econômica. Em vez disso, ele continuou a incentivar a inovação e o novo pensamento – características da cultura que anteriormente trouxera sucesso – até que ele foi finalmente substituído por um desempenho insatisfatório.

Muitas iniciativas de treinamento que encontramos são baseadas na suposição de que um tamanho serve para todos e que o mesmo grupo de habilidades ou estilo de liderança é apropriado, independentemente da estratégia, cultura organizacional ou mandato do CEO.

Nos estágios iniciais do planejamento de uma iniciativa de liderança, as empresas devem se fazer uma pergunta simples: para que, exatamente, é esse programa? Se a resposta for apoiar uma estratégia de crescimento liderada por aquisições, por exemplo, a empresa provavelmente precisará de líderes cheios de ideias e capazes de conceber estratégias vencedoras para unidades de negócios novas ou recém-expandidas. Se a resposta for crescer capturando oportunidades orgânicas, a empresa provavelmente desejará pessoas no topo que sejam boas em nutrir talentos internos.

Focar no contexto inevitavelmente significa equipar os líderes com um pequeno número de competências (duas a três) que farão uma diferença significativa no desempenho. Em vez disso, o que geralmente encontramos é uma longa lista de padrões de liderança, uma rede complexa de dezenas de competências e declarações de valores corporativos. Cada um é geralmente resumido de uma maneira aparentemente fácil de lembrar (como os três R’s), e cada um em seus próprios termos faz sentido. Na prática, no entanto, o que os gerentes e funcionários costumam ver é uma “sopa de letrinhas” de recomendações. Descobrimos que quando uma empresa interrompe o barulho para identificar um pequeno número de capacidades de liderança essenciais para o sucesso em seus negócios – como tomada de decisão de alta qualidade ou habilidades de treinamento mais fortes – ela obtém resultados muito melhores.

No caso de um banco de varejo europeu que estava ansioso por melhorar seu desempenho de vendas, a habilidade que mais importava (mas que era escassa) era a capacidade de persuadir e motivar pares sem a autoridade formal de gerenciamento de linha direta. Essa arte de influenciar outras pessoas fora das linhas formais de denúncia contraria as estruturas rígidas de muitas organizações. Nessa empresa, era fundamental que os gerentes de vendas convencessem o departamento de TI a mudar os sistemas e as abordagens de trabalho que estavam sobrecarregando os gerentes da organização de vendas, cujo tempo era desesperadamente necessário para introduzir importantes medidas de aceleração de vendas. Quando os gerentes conseguiram se concentrar em mudar os sistemas e as abordagens de trabalho, a produtividade do banco aumentou 15%.

O contexto é tão importante para grupos e indivíduos quanto para as organizações como um todo: os melhores programas explicitamente adaptam um caminho “de para” para cada participante. Uma empresa asiática de engenharia e construção, por exemplo, estava antecipando a necessidade de um novo quadro de gerentes qualificados para executar projetos plurianuais complexos de US$ 1 bilhão ou mais. Para enfrentar esse desafio, estabeleceu uma fábrica de liderança para treinar 1.000 novos líderes em três anos.

A empresa identificou três importantes transições de liderança. O primeiro contratou especialistas em licitação (então reativos e focados no cumprimento das metas orçamentárias) e procurou transformá-los em construtores de negócios que procuravam proativamente os clientes e pensavam mais estrategicamente sobre os mercados. A segunda levou os executores do projeto que passavam a maior parte do tempo no local lidando com os problemas do dia-a-dia e os transformaram em diretores de projetos que podiam gerenciar relacionamentos com governos, parceiros de joint-ventures e clientes importantes. O terceiro visava os gerentes das funções de suporte, que se concentravam nos detalhes e custos operacionais e pretendiam transformá-los em líderes com uma gama mais ampla de habilidades para identificar – e fornecer – contribuições mais significativas para os negócios.

2. Separando a reflexão do trabalho real

Quando se trata de planejar o currículo do programa, as empresas enfrentam um delicado ato de equilíbrio. Por um lado, há valor em programas externos (muitos em ambientes universitários) que oferecem aos participantes tempo para dar um passo atrás e escapar das demandas prementes de um trabalho diário. Por outro lado, mesmo após sessões de treinamento muito básicas, os adultos normalmente retêm apenas 10% do que ouvem nas aulas em sala de aula, contra quase dois terços quando aprendem fazendo. Além disso, líderes em expansão, não importa quão talentosos, geralmente lutam para transferir até mesmo suas experiências externas mais poderosas para um comportamento alterado na linha de frente.

A resposta parece direta: vincular o desenvolvimento da liderança a projetos reais no trabalho que tenham impacto nos negócios e melhorem o aprendizado. Mas não é fácil criar oportunidades que atendam simultaneamente às necessidades de alta prioridade – por exemplo, acelerar o lançamento de novos produtos, mudar a região de vendas, negociar uma parceria externa ou desenvolver uma nova estratégia de marketing digital – e oferecer oportunidades de desenvolvimento pessoal para os participantes.

Uma empresa de dispositivos médicos errou bastante esse equilíbrio quando um de seus funcionários, participante de um programa de desenvolvimento de liderança, dedicou longas horas, durante vários meses, ao que ele considerava um trabalho “real”: criar um dispositivo para ajudar idosos durante uma consulta médica emergência. Quando ele apresentou sua avaliação ao conselho, foi informado que uma equipe de tempo integral estava trabalhando exatamente nesse desafio e que os diretores nunca considerariam uma solução que fosse um subproduto de um programa de desenvolvimento de liderança. Dado o efeito desmotivador dessa mensagem, o funcionário logo deixou a empresa.

Por outro lado, um grande participante internacional de engenharia e construção construiu um programa de liderança plurianual que não apenas acelerou os caminhos de desenvolvimento pessoal de 300 líderes de nível médio, mas também garantiu que os projetos fossem entregues dentro do prazo e do orçamento. Cada participante escolheu um projeto separado: um líder de unidade de negócios, por exemplo, comprometeu sua equipe a desenvolver novos pedidos com um cliente-chave e a trabalhar em um novo contrato que abrangeria mais de uma das linhas de negócios do grupo. Esses projetos estavam ligados a mudanças específicas no comportamento individual – por exemplo, superando inibições no trato com clientes seniores ou fornecendo um melhor treinamento para os subordinados. Ao final do programa, o chefe da unidade de negócios estava em negociações avançadas sobre três novas oportunidades envolvendo duas linhas de negócios do grupo.

A capacidade de levar os participantes do treinamento a refletirem, além de proporcionar experiências reais de trabalho para aplicar novas abordagens e aprimorar suas habilidades, é uma combinação valiosa nos mercados emergentes. Lá, a lacuna entre projetos urgentes “obrigatórios” e a disponibilidade de líderes capazes apresenta um enorme desafio. Nesses ambientes, as empresas devem se esforçar para tornar todos os principais projetos de negócios uma oportunidade de desenvolvimento de liderança e integrar componentes de desenvolvimento de liderança nos próprios projetos.

3. Subestimar mentalidades

Tornar-se um líder mais eficaz geralmente requer mudança de comportamento. Mas, embora a maioria das empresas reconheça que isso também significa ajustar as mentalidades subjacentes, muitas vezes essas organizações relutam em abordar as causas básicas do motivo pelo qual os líderes agem da maneira que agem. Fazer isso pode ser desconfortável para participantes, treinadores de programas, mentores e chefes – mas se não houver um grau significativo de desconforto, as chances são de que o comportamento não mude. Assim como um treinador consideraria a dor muscular de um atleta uma resposta adequada ao treinamento, os líderes que se exercitam também devem sentir algum desconforto ao lutar para alcançar novos níveis de desempenho de liderança.

Identificar alguns dos pensamentos, sentimentos, suposições e crenças mais “profundos”, abaixo da superfície é geralmente um pré-requisito para a mudança de comportamento – muitas vezes evitada nos programas de desenvolvimento. Promover as virtudes da delegação e do empoderamento, por exemplo, é bom em teoria, mas a adoção bem-sucedida é improvável se os participantes do programa tiverem uma mentalidade “controladora” clara (não posso perder o controle dos negócios; estou pessoalmente responsável e somente eu devo tomar as decisões). É verdade que alguns traços de personalidade (como extroversão ou introversão) são difíceis de mudar, mas as pessoas podem mudar a maneira como veem o mundo e seus valores.

Tomemos o negócio de serviços profissionais que queria que os líderes seniores iniciassem discussões mais provocativas e significativas com os clientes seniores da empresa. Quando os treinadores olharam abaixo da superfície, eles descobriram que esses líderes, embora altamente bem-sucedidos em seus campos, estavam instintivamente desconfortáveis e sem confiança quando as conversas foram além de sua estreita experiência funcional. Assim que os líderes perceberam isso e aprofundaram-se no entendimento do motivo, puderam se comprometer com medidas concretas que os ajudaram a mudar.

Enquanto isso, uma grande empresa industrial europeia encontrou forte resistência após o lançamento de uma iniciativa para delegar e descentralizar a responsabilidade pelas despesas de capital e alocação de recursos ao nível da fábrica. Depois que as questões foram colocadas sobre a mesa, ficou claro que os líderes das unidades de negócios estavam realmente preocupados que a nova política aumentasse as pressões já severas que eles enfrentavam, que não confiavam em seus subordinados e que se ressentiam da ideia de renúncia ao controle. Somente quando eles estavam convencidos de que a nova abordagem economizaria tempo e serviria como uma grande oportunidade de aprendizado para mais gerentes juniores – e quando mais colegas e mentores de mente aberta ajudaram a desafiar o modelo de liderança “heróico” – as barreiras originais começaram a surgir descentralização e descentralização começam a ser implementadas.

Outra empresa decidiu que condições difíceis de mercado exigiam que seus gerentes seniores de vendas ficassem mais inteligentes sobre como eles identificaram, avaliaram e negociaram negócios em potencial. No entanto, enviá-los em um curso financeiro de rotina falhou em solicitar as alterações necessárias. Os gerentes de vendas continuaram a realizar transações sub ótimas e até não-econômicas porque tinham uma mentalidade profunda de que a única coisa que importava em seu setor era a participação de mercado, que as metas de receita tinham que ser cumpridas e que o não cumprimento dessas metas seria resultam em sua face perdida. Essa mentalidade mudou apenas quando a empresa montou uma “torre de controle” para refletir sobre os negócios mais críticos, quando colegas que receberam a nova mensagem se envolveram no treinamento.

4. Não medir os resultados

Frequentemente, descobrimos que as empresas prestam menos atenção à importância de desenvolver habilidades de liderança, mas não têm evidências para quantificar o valor de seu investimento. Quando as empresas não conseguem acompanhar e medir as mudanças no desempenho da liderança ao longo do tempo, aumentam as chances de que as iniciativas de melhoria não sejam levadas a sério.

Com muita frequência, qualquer avaliação do desenvolvimento da liderança começa e termina com o feedback do participante; o perigo aqui é que os treinadores aprendem a manipular o sistema e a entregar um currículo mais agradável do que desafiador para os participantes. No entanto, as metas podem ser definidas e suas realizações monitoradas. Assim como em qualquer programa de desempenho comercial, uma vez concluída a avaliação, os líderes podem aprender com sucessos e falhas ao longo do tempo e fazer os ajustes necessários.

Uma abordagem é avaliar a extensão da mudança comportamental, talvez por meio de um exercício de feedback de 360 graus no início de um programa e seguido por outro após 6 a 12 meses. Os líderes também podem usar essas ferramentas para demonstrar seu próprio compromisso com mudanças reais para si e para a organização. Um CEO que conhecemos encomendou seu próprio exercício de feedback de 360 graus e publicou os resultados (bons e ruins) para todos verem na intranet da empresa, junto com um compromisso pessoal de melhorar.
Outra abordagem é monitorar o desenvolvimento da carreira dos participantes após o treinamento. Quantos foram nomeados para cargos mais altos um a dois anos após o programa? Quantas pessoas seniores na organização passaram por treinamento de liderança? Quantos deixaram a empresa? Analisando promoções recentes em um banco global, por exemplo, os gerentes seniores mostraram que os candidatos que haviam passado por um programa de desenvolvimento de liderança eram mais bem-sucedidos do que aqueles que não o tinham.

Por fim, tente monitorar o impacto nos negócios, especialmente quando o treinamento estiver vinculado a projetos inovadores. As métricas podem incluir economia de custos e o número de aberturas de novas lojas para um negócio de varejo, por exemplo, ou vendas de novos produtos, se o programa se concentrar nas habilidades para criar uma estratégia de novos produtos. O American Express quantifica o sucesso de alguns de seus programas de liderança comparando a produtividade média das equipes dos participantes antes e depois de um programa de treinamento, produzindo uma simples medida de aumento de produtividade. Da mesma forma, uma organização sem fins lucrativos que conhecemos recentemente procurou identificar o aumento de receita atribuível ao seu programa de liderança comparando um grupo que recebeu treinamento com outro que não.